“餐飲”在中國是一個充滿誘惑力的行業，發展到目前階段，許多在行業內“搏殺”的統帥都不再滿足于一店之得失，迫切的希望擴大規模、跨區域發展。然而市場是理性的，一些類別會因其先天條件的制約而無法做大，一些類別卻有機會“星火燎原”。

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并不是所有的餐飲產業都能做大，其先天的特性決定了未來的發展。餐飲行業細分行業很多，其中占主要地位的三大類分別是：酒樓，快餐和團餐。這三個類別分別滿足不同的客戶需求。我認為，要在未來的餐飲業做出規模的話，只能有兩種方式：一種是快餐，一種是團餐。

為什么這樣說？讓我們分別來看一看這三個類別的特性。具體來說，以麥當勞、肯德基為代表的快餐業是規模標準化的產業代表，實施的是標準化管理。由于單店的本、利太小，以及其各個環節標準化的產業特性，快餐品牌從誕生起就向著規模化的方向發展。在三大類別中，快餐業的規?；彤a業化是非常成功的，麥當勞2005年全球營業額超過200億美元就是代表。

和快餐行業相比，在標準化方面，團餐與快餐是很像的，它們都要求管理系統和產品系統的標準化，例如在每一家麥當勞吃到的同一種漢堡都一樣的口味，在每一家金白領的分店吃到的同一個菜也是一個口味，兩者都能在不同的地區進行標準化的管理和產品輸出。不同的是業態。與快餐相比，團餐不用過多的考慮選址、店面，而是要收集客戶需求并及時反饋定制產品。與其他類別相比，團餐是規模定制化產業，實行的是模塊化的管理，其核心是“按照客戶需求量身定制”，類似于餐飲業的戴爾模式，下面將會詳述。

與這兩者相比，單個的酒樓品牌注定了不能產業化的、規?；陌l展。

一定會有人質疑：小肥羊、全聚德就已經形成連鎖了，怎么解釋？在我看來，酒樓是特色定制行業，實行的是個性化管理，其競爭力核心是特色化的菜品或文化，個性極強，因此很難做成標準化，規?；?。酒樓的地域性強，一方水土養活一方人，例如全聚德在南方就不如北方發展的好，所以很難做成廣義上的跨區域連鎖甚至跨國連鎖。正因為酒樓的如上特點，是滿足一部分人的餐飲喜好，所以這個類別無法建立起壁壘，核心人員和菜品的流失讓品牌很不牢固?，F在全國的酒樓加起來有200萬家，是餐飲行業品牌最多的一個類別。在這種情況下，想要一統天下或是幾家爭雄是不可想象的事情。所以酒樓是一個餐飲類別，但個品牌卻無法做成一個規模產業，只能以單店形勢存在。如小肥羊這樣產業的成功者，隨著它規模的擴大和地域的擴張，必然要走向標準化——統一配方、批量制作，也就是向快餐類別轉變。

餐飲業的戴爾模式

團餐，日本叫團膳，美國叫配餐，也就是向企事業單位、活動賽事等提供團體餐。作為企業外包潮流的一個分支，團餐具備餐飲行業之外的許多特性。團餐收集企業、比賽等活動的大規模用餐需求，雖然是以大規模的形勢收集，但是每個個體的需求又有不同，例如有些員工愛吃辣，選擇川菜，有些就愛吃甜；團餐企業收集這些不同的需求然后反饋給廚師，廚師按照不同要求做好菜后再反饋到相應的工作人員，最后按用戶的要求發放飯菜。這實際上完成的就是一個“戴爾模式”，即形成一個規?；亩ㄖ埔院?，把自己所有的產品模塊化組裝。

這種模式決定了團餐這個行業具有如下特性：

第一，管理體系非常重要。

成本控制是團餐重要的一環，但是相對于其他餐飲類別，團餐的管理成本相對很高。這似乎是一個悖論，因為餐飲業本身是一個相對勞動密集型的產業，技術含量并不太高。為什么管理的投入如此大？

相對于其它餐飲類別如酒樓、快餐，這個行業對于場地、設備、裝修的投入相對較小，甚至這些都可以由甲方也就是企業方投入；產品的口味也并非最重要，關鍵是安全、營養、健康；團餐所強調的是準確收集規模需求并完成的過程，這個過程需要高超精確運轉，對人員的督導、物流、營運、財務……嚴密的管理體系就成了這一切的保證。

同時，作為服務業，一線人員的管理也是重要的一環。正是因為產業的勞動密集型特質，員工的文化素質相對較低，但是這些員工是一線的服務者，直接面對客戶，客戶對團餐公司的印象評判都從他們那里得來，對員工的有效培訓、考核就成了公司成敗的關鍵。

因此，成功的團餐公司必須有強有力的總部進行管理和控制，特別是當產業做大的時候。對于團餐行業來說，產品背后賣出的其實是管理。

第二，無處不在的標準。

既然是規模化的定制、模塊化的組裝，標準就成了完成目標的手段。這點比較類似于快餐業。金白領為了保證各店水準一致，正在做兩點：手工業生產的標準化和崗位的標準化。

手工業生產的標準化是為了產品的一致。例如麥當勞，一個漢堡的制作包括一大套標準：配方手冊、督導手冊、操作文本等等，而金白領中餐的標準化更是詳細，一道菜有六個文本，這樣的標準我們已經研發出了三十多道，但還遠遠不夠。

崗位的標準化主要是我們店長和廚師的“復制”。我們希望能夠做到，隨便在各店之間調配任何店長和廚師的崗位，都不會對該店產生什么影響。這最終使得團餐品牌的成功是組織的成功、系統的成功，而不是某一個人的成功。這點特別重要，在餐飲行業，這方面的負面例子比比皆是，例如某個酒樓廚師長帶著一批人走了，這個店面都垮掉了。

第三，強者壁壘。

與酒樓乃至快餐業相比，團餐的品牌壁壘最大。這從整個世界團餐格局就可以看出來。國際上排名前三的團餐集團分別是英國康帕斯集團(COMPASS)、法國索迪斯集團（Sodexho）和美國阿爾瑪克(Aramark)集團，康帕斯年營業額為200多億美元，索迪斯大概是140億美元，阿爾瑪克排名第三，大概為120多億。在他們之下的公司，營業額最大的也不過四十多億美元，更多的是在三家大公司夾縫中生存的小公司。

這正因為團餐特性是規模定制，所以其壟斷性很強。再加上其主要依靠的是體系——管理、標準的成功，對手很難抄襲或挖墻腳，所以，成為行業領先者的某個團餐公司，就有獨霸市場、分得較大份額的可能。

團餐市場：厚積薄發

盡管麥當勞、肯德基的成功讓快餐業在全球風靡一時，但是，就未來市場潛力而言，團餐業被許多業內人士看好。

與一般人想象中的概念不同，團餐實際是一個相當大的范疇。以金白領的母公司——美國阿爾瑪克(Aramark)集團為例，除了一般企業的配餐，它的業務范疇還包括醫療機構、大中學校、體育場、比賽等等，其中，體育賽事的餐飲活動讓阿爾瑪克公司獲利頗多，它曾承辦過十三屆奧運會的餐飲，并且馬上要簽下2008年北京奧運會的餐飲服務合同。團餐提供的產品也不僅限于幾十元的飯菜，我們金白領就曾做過每位240元的醫院團餐，也做過家宴的服務。

中國的團餐市場較國外更是處于起步階段：市場遠遠沒有打開，眾多小公司無序競爭，許多企業還習慣于自己設立后勤解決職工餐飲問題。但是餐飲乃至其他項目的外包將是最終的趨勢，具體的數據是驚人的：未來中國餐飲零售市場是10000億元的營業額，其中快餐占30～40%，也就是3000到4000億元，而團餐市場自己就占有將近5000億人民幣的份額。

在這樣巨大的吸引力下，許多人都想分一杯羹。這也吸引國際團餐巨頭們開始進入中國，通過兼并、收購中國企業，來瓜分中國的團餐市場。然而由于服務業的特性使然，再加上團餐所重視的管理平臺不是一朝一夕就能搭建成功的，所以這個行業的自然發展速度的確比較慢。我看到美國阿爾瑪克集團經過了70年的發展，公司的高管都是二、三十年的行業人士。

但是，由于市場在穩步擴大，未來的行業平均增長額將是穩健的。對于十年之后將要崛起的中國團餐企業來說，一個光明的未來在等待著它：由于團餐行業強者愈強的特性，我敢斷言，今后中國的全國性公司也超不過10家。比較一下每家分到的市場份額，會有多大？